Gevinstrealisering og evaluering

Gevinstrealisering handler ikke blot om at spare penge, men også om at opnå andre typer af gevinster – f.eks. at skabe en bedre serviceoplevelse hos borgerne eller lette arbejdsgange. Før vi finder ud af om vi har opnået gevinsterne, skal vi være helt skarpe på, hvad der er vi ønsker at opnå. Måske er det flere typer gevinster og måske vægter nogle gevinster højere end andre. Og hvornår er vi egentlig tilfredse med det vi har opnået? Har vi og vil vi opstille succeskriterier? Man kan fx opstille mål ud fra et pessimistisk, et sandsynligt eller et optimistisk scenarie.

Læs hvordan man opstiller og arbejder med businesscases i metodeguiden for gevinstrealisering:

Når vi automatiserer faktureringer, får administrationen så mere tid til andre opgaver? Når vi sætter skærmbesøg i gang sparer vi så tid på kørsler? Oplever borgerne det som en god løsning for dem? Oplever medarbejderne, at de nye løsninger understøtter det faglige arbejde? Uanset hvilken type værdi vi ønsker digitalisering og ny teknologi skal skabe, så er det vigtigt, at vi undersøger, om vi rent faktisk opnår det vi ønsker. Ellers ved vi ikke om vi skal fortsætte investeringerne, og betydningen af vores indsatser bliver rent gætværk.

Til at undersøge det, kan vi bruge forskellige evalueringsmetoder. Fælles for dem er, at man forpligter sig til at undersøge, hvilke ændringer i adfærden, de nye digitale virkemidler skaber: Skal medarbejderne eller borgerne gøre noget anderledes, før vi opnår det vi ønsker? Det kan man arbejde med ved hjælp af et gevinsttræ, gevinstkort eller en forandringsmodel.

Man kan godt have gode intentioner og gode modeller for at få evalueret sine digitale indsatser, og alligevel kan det knibe med at få fulgt op på gevinsterne. Måske er man allerede videre til næste indsats. Måske synes ledelsen, at businesscasen er mest interessant, når den skal besluttes og ikke når der skal følges op på effekter og evalueres.

En del af løsningen på den udfordring er at gøre gevinstrealisering og evaluering til en naturlig og meningsfuld del af ens arbejdsformen og koblet op på en governance. Har man fx et forum for porteføljestyring som stiller krav til rapporteringer i projekterne? Har man indbygget i sine beslutningsstrukturer, at man skal tage stilling til gevinster og følge op på projekter efter fx 6 måneder og 12 måneder?

Dyk ned i metodeguidens afsnit om roller og ansvar og læs om de skridt, der skal til for at opbygge en god struktur for organiseringen af digitaliseringsprojekter:

En ting er at opstille mål og lave et godt evaluerings-setup. Noget andet er ledelse og forankring af hele den omstilling, der skal til for, at man reelt lykkes med projektet. Nogle gange er det sværere, end man troede at komme i mål. For at opnå gevinsterne skal der ofte ske en forandring i adfærd og arbejdsform hos nogen fx hos sagsbehandlere eller hos borgere. Hvis organisationen med succes skal bevæge sig fra opstart og afprøvning til drift, så kræver det ledelse, forankring og opbakning.Det stiller også krav om velfungerende support og teknisk setup. Det kræver med andre ord en digital omstilling på mange niveauer og på mange områder.

Læs mere om hvilke faktorer der er centrale i digital omstilling og hvordan man gearer sin organisation til at gennemføre succesfulde digitale transformationer:

Læs mere 

Forandringsprojekter har ofte stor fokus på mål og udvikling. I Esbjerg Kommunes håndbog for implementering af forandringstiltag i området ”Børn og Kultur”, er præmissen, at der skal arbejdes ligeså målrettet med implementering:

Servicedesign er en metode, hvor borgerne inddrages fra start, når nye løsninger skal udvikles. Det betyder, at vi rammer mere rigtigt i vores løsninger, der får en bedre kvalitet og sikrer bedre brugeroplevelser.

Servicedesignværktøjet

Gevinstrealiseringsplanen fra metodevejledningen:

Næsten alle IT-systemer betyder ændringer i arbejdsgange. Brug analyser af arbejdsgange og processer til at følge og sikre, at den nødvendige forandring sker: